ไคเซ็นไม่ได้มีไว้เฉพาะในโรงงาน ในงานบริการ สิ่งที่ไหลผ่านกระบวนการคือ ผู้รับบริการและคำขอ ปัญหาจึงมักไม่ใช่ของเสียบนสายพาน แต่เป็นเวลารอ การถามซ้ำ และการส่งเรื่องกลับไปกลับมา
ต่างจากโรงงานตรงไหน
- งานมองไม่เห็น คำขอค้างอยู่ในอีเมลหรือระบบ ไม่กองให้เห็นเหมือนสต็อก
- ความต้องการแกว่งมาก ช่วงเช้าหรือสิ้นเดือนอาจหนาแน่นกว่าปกติหลายเท่า
- ผู้รับบริการอยู่ในกระบวนการ สิ่งที่เขาเตรียมมาไม่ครบก็ทำให้งานช้า
- คุณภาพส่วนหนึ่งคือความรู้สึก จึงควรวัดทั้งตัวเลขเวลาและเรื่องร้องเรียน
เลือกตัวชี้วัดจากมุมผู้รับบริการ
ถามว่าเขาเดือดร้อนเรื่องอะไร (กระบวนการถัดไปคือลูกค้า)
- เวลาตั้งแต่รับบัตรคิวจนได้บริการ
- จำนวนครั้งที่ต้องติดต่อกว่าเรื่องจะจบ
- สัดส่วนคำขอที่ถูกส่งกลับเพราะเอกสารไม่ครบ
การวัดว่าพนักงานตอบเร็วแค่ไหนอย่างเดียว อาจดีขึ้นทั้งที่ผู้รับบริการยังรอนานเท่าเดิม
เขียนการไหลให้เห็น
ใช้ ผังการไหล หรือ มากิงามิ ตามคำขอหนึ่งเรื่องตั้งแต่ต้นจนจบ แล้วแยกเวลาทำจริงออกจากเวลารอ งานบริการจำนวนมากมีเวลารอมากกว่าเวลาทำ และคิวที่ยาวคือสัญญาณที่เห็นได้ง่าย (ความยาวคิว)
เก็บข้อมูลแยกตามช่วงเวลาและประเภทคำขอ (แบ่งชั้นข้อมูล) เพราะค่าเฉลี่ยทั้งวันจะกลบช่วงที่คนรอนานที่สุด
ตัวอย่างโจทย์ (สมมุติ)
- เคาน์เตอร์: ผู้มาติดต่อต้องกรอกข้อมูลเดิมซ้ำสองแบบฟอร์ม → รวมเป็นแบบเดียว
- คลินิก: ผู้ป่วยรอผลโดยไม่รู้ลำดับ → แสดงคิวให้เห็น และแยกคิวรับผลออกจากคิวตรวจ
- ศูนย์รับเรื่อง: คำถามซ้ำเรื่องเดิม → ทำคู่มือตอบและหน้าคำถามที่พบบ่อย แล้ววัดจำนวนสายที่ลดลง
- ขนส่ง: พนักงานขับรถรอเอกสารที่ท่า → เตรียมเอกสารล่วงหน้าตามตารางรถ
จุดที่มักพลาด
- ใช้ความพึงพอใจเป็นตัวเลขเดียว คะแนนขยับด้วยหลายเหตุผล ควรมีตัวเลขของกระบวนการคู่กัน
- แก้ด้วยการเร่งพนักงาน ไม่ได้แก้ต้นเหตุ และคุณภาพการบริการมักลดลง
- เก็บข้อมูลช่วงที่ไม่หนาแน่น ไม่เห็นปัญหาจริง
- ไม่ทำมาตรฐานเพราะคิดว่างานบริการยืดหยุ่น ส่วนที่ทำซ้ำได้ควรมี มาตรฐาน ส่วนที่ต้องใช้ดุลยพินิจค่อยเปิดกว้าง
งานเอกสารภายในดูเพิ่มที่ ไคเซ็นในสำนักงาน
เครื่องมือที่เกี่ยวข้อง
กลุ่มปัญหาที่เกี่ยวข้อง
หลักการที่เกี่ยวข้อง
Thailand Kaizen Award จัดโดยสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) · เว็บนี้เป็นเครื่องมือช่วยเตรียมผลงาน ไม่ได้เป็นผู้จัดหรือผู้ตัดสินการประกวด