Kaizen Awardโดย Execuron

ใบฝึกทบทวน · 42 ข้อ

หลักการปรับปรุงงาน

อ่านคำถาม แล้วพยายามนึกคำตอบให้ครบก่อน ค่อยกดดูเฉลย · ที่นึกไม่ออกคือจุดที่ต้องกลับไปอ่าน ไม่ใช่จุดที่ต้องรู้สึกแย่

หลักการ “ลำดับ ECRS ห้ามสลับ” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ต้องถาม 'ตัดทิ้งได้ไหม' ก่อนเสมอ แล้วค่อย รวม → สลับ → ทำให้ง่าย เพราะการทำขั้นตอนที่ไม่ควรมีอยู่ให้เร็วขึ้น คือการลงทุนกับงานที่ไม่ควรทำตั้งแต่แรก

IE / Work Study

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ลำดับ ECRS ห้ามสลับ” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ทุกครั้งที่จะลดเวลา/ลดขั้นตอน

IE / Work Study

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ลำดับชั้นการกันความผิดพลาด” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ความแข็งแรงของมาตรการเรียงจากมากไปน้อย: ทำให้ผิดไม่ได้เชิงกายภาพ > ผิดแล้วหยุด/เตือนทันที > ผิดแล้วตรวจเจอทีหลัง > พึ่งความจำและวินัยของคน — มาตรการที่พึ่งคนอยู่ล่างสุดเสมอ

Quality Engineering

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ลำดับชั้นการกันความผิดพลาด” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ปัญหาที่เกิดจากความผิดพลาดของคน

Quality Engineering

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “แก้ที่จุดกำเนิด ไม่ใช่เพิ่มด่านตรวจ” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
การตรวจจับไม่ลดอัตราการเกิดของเสีย มันแค่ย้ายต้นทุนไปอยู่ที่การคัดแยก — อัตราการเกิดจะลดก็ต่อเมื่อเงื่อนไขที่ทำให้เกิดถูกเปลี่ยน

Quality Engineering

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “แก้ที่จุดกำเนิด ไม่ใช่เพิ่มด่านตรวจ” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อไอเดียที่คิดได้คือ 'เพิ่มการตรวจ'

Quality Engineering

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “งานใน vs งานนอก (SMED)” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
เวลาสูญเสียจากการตั้งเครื่องลดได้มากที่สุดโดยการย้ายงานที่ 'ทำตอนเครื่องเดินได้' ออกไปนอกช่วงหยุดเครื่อง — ย้ายก่อน แล้วค่อยทำให้เร็วขึ้น ลำดับนี้ให้ผลมากกว่าการเร่งมือหลายเท่า

Lean / SMED

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “งานใน vs งานนอก (SMED)” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เสียเวลาตอนเตรียม/เปลี่ยนรุ่น/ตั้งเครื่อง

Lean / SMED

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “หลักเศรษฐศาสตร์การเคลื่อนไหว” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
เวลาในการหยิบขึ้นกับระยะทางและความยากในการจับ — ของที่ใช้บ่อยต้องอยู่ในระยะเอื้อมปกติ (ราว 35–40 ซม. จากลำตัว) ใช้สองมือทำงานพร้อมกัน ใช้แรงโน้มถ่วงช่วยส่งของ และเลี่ยงการ 'จับค้าง' ด้วยมือเพราะมือที่ถือของอยู่คือมือที่ทำงานไม่ได้

IE / Motion Study

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “หลักเศรษฐศาสตร์การเคลื่อนไหว” ตอนไหน?

ดูเฉลย
งานมือที่ทำซ้ำ ๆ เมื่อย หรือช้า

IE / Motion Study

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “กฎ 3 วินาทีของการควบคุมด้วยสายตา” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
การควบคุมด้วยสายตาถือว่าใช้ได้ก็ต่อเมื่อคนที่ไม่เคยทำงานนั้นมาก่อน มองแล้วบอกได้ภายใน 3 วินาทีว่าสภาพนี้ปกติหรือผิดปกติ — ถ้าต้องอ่านตัวเลขแล้วเทียบในหัว แปลว่ายังไม่ใช่ visual control

Visual Management

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “กฎ 3 วินาทีของการควบคุมด้วยสายตา” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ปัญหาเรื่องไม่รู้สถานะ ต้องเดินไปถาม หรือรู้ช้า

Visual Management

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ลดความผันแปรก่อนไล่ค่าเฉลี่ย” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
กระบวนการที่แกว่งมาก ปรับค่าเฉลี่ยไปก็ยังหลุดสเปกอยู่ดี และการ 'ปรับตั้งทุกครั้งที่เห็นค่าเพี้ยน' ทำให้ความแปรปรวนแย่ลงกว่าเดิม (tampering) — ต้องทำให้นิ่งก่อน แล้วค่อยเลื่อนค่ากลาง

Statistics / SPC

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ลดความผันแปรก่อนไล่ค่าเฉลี่ย” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ค่าที่วัดได้ไม่สม่ำเสมอ ต้องปรับตั้งบ่อย

Statistics / SPC

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ปรับปรุงนอกคอขวดไม่ได้ผล” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ความเร็วของทั้งสายเท่ากับความเร็วของจุดที่ช้าที่สุด — การทำให้ขั้นตอนที่ไม่ใช่คอขวดเร็วขึ้น ได้ผลลัพธ์รวมเท่าเดิมและสร้างงานระหว่างทำกองเพิ่ม

IE / Theory of Constraints

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ปรับปรุงนอกคอขวดไม่ได้ผล” ตอนไหน?

ดูเฉลย
งานเป็นสายต่อเนื่องหลายขั้น แล้วช้ารวม

IE / Theory of Constraints

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ของที่รออยู่คือเวลาที่รออยู่” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
เวลารอเฉลี่ยแปรผันตรงกับจำนวนงานที่คอยอยู่ หารด้วยอัตราการทำงาน (Little's law) — ฉะนั้นการลดกองงานระหว่างทาง ลดเวลานำได้ทันทีโดยไม่ต้องทำงานเร็วขึ้นเลย

IE / Queueing

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ของที่รออยู่คือเวลาที่รออยู่” ตอนไหน?

ดูเฉลย
งานเอกสาร/งานรออนุมัติที่ใช้เวลานานผิดสังเกต

IE / Queueing

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “เกณฑ์หยุด Why-Why” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
หยุดถามได้เมื่อไปถึงชั้นที่ 'แก้แล้วปัญหาจะไม่กลับมาโดยไม่ต้องอาศัยวินัยของใคร' — ถ้าคำตอบชั้นสุดท้ายยังเป็นพฤติกรรมของคน แปลว่ายังไม่ถึง และถ้าไล่ย้อนกลับขึ้นไปแล้วประโยคไม่ต่อกันเป็นเหตุเป็นผล แปลว่าไล่ผิดทาง

Problem Solving

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “เกณฑ์หยุด Why-Why” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ทำ Why-Why แล้วไม่แน่ใจว่าพอหรือยัง

Problem Solving

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ก่อนกับหลังต้องวัดด้วยวิธีเดียวกัน” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ตัวเลขก่อนและหลังจะเทียบกันได้ก็ต่อเมื่อวัดด้วยนิยาม หน่วย ช่วงเวลา และผู้วัดแบบเดียวกัน — ถ้าเปลี่ยนวิธีวัดระหว่างทาง ส่วนต่างที่เห็นอาจมาจากวิธีวัด ไม่ใช่จากการปรับปรุง

Measurement

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ก่อนกับหลังต้องวัดด้วยวิธีเดียวกัน” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ตอนเก็บผลหลังปรับปรุง

Measurement

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “แก้มุริและมุระก่อนมุดะ” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
งานที่ฝืนกำลัง (มุริ) และงานที่ไม่สม่ำเสมอ (มุระ) เป็นตัวสร้างความสูญเปล่า (มุดะ) อีกที — ไล่ตัดมุดะโดยไม่แตะสองตัวแรก ความสูญเปล่าจะงอกกลับมาในรูปแบบใหม่

Lean / TPS

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “แก้มุริและมุระก่อนมุดะ” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ตัดความสูญเปล่าแล้วปัญหายังวนกลับมา

Lean / TPS

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ไม่มีมาตรฐาน = ไม่มีไคเซ็น” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
การปรับปรุงวัดได้ก็ต่อเมื่อมีสิ่งเดิมให้เทียบ — ถ้างานยังทำกันคนละแบบ สิ่งที่ทำได้คือทำให้เป็นแบบเดียวกันก่อน นั่นเองคือไคเซ็นขั้นแรก และเป็นฐานของการปรับปรุงครั้งถัดไป

TPS / Standard Work

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ไม่มีมาตรฐาน = ไม่มีไคเซ็น” ตอนไหน?

ดูเฉลย
งานที่ยังไม่มีวิธีมาตรฐาน

TPS / Standard Work

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “งานที่ผูกกับคนเดียวคือความเสี่ยง ไม่ใช่ความสามารถ” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
งานที่ทำได้คนเดียวทำให้ทั้งระบบหยุดเมื่อคนนั้นไม่อยู่ และปิดโอกาสปรับปรุงเพราะไม่มีใครเห็นวิธีทำ — ทางแก้คือถอดความรู้ออกมาเป็นของที่มองเห็นได้ ไม่ใช่การเพิ่มภาระให้คนนั้น

Work Design

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “งานที่ผูกกับคนเดียวคือความเสี่ยง ไม่ใช่ความสามารถ” ตอนไหน?

ดูเฉลย
งานที่มีคนทำได้คนเดียว

Work Design

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ทำให้นิ่งก่อน แล้วค่อยทำให้ดีขึ้น” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
กระบวนการที่ผลออกมาไม่เท่ากันทุกครั้ง ยังวัดผลการปรับปรุงไม่ได้ เพราะแยกไม่ออกว่าที่ดีขึ้นเป็นฝีมือของวิธีใหม่ หรือเป็นความบังเอิญของรอบนั้น ต้องทำให้ทุกคนทำเหมือนกันก่อน (S-D-C-A) แล้วจึงเริ่มวงจรปรับปรุง (P-D-C-A)

TPS / Standard Work

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ทำให้นิ่งก่อน แล้วค่อยทำให้ดีขึ้น” ตอนไหน?

ดูเฉลย
ก่อนเริ่มวัดผลการปรับปรุง โดยเฉพาะงานที่แต่ละคนทำคนละแบบ

TPS / Standard Work

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “คุณภาพกับต้นทุนไม่ใช่ของที่ต้องแลกกัน” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ความเชื่อว่า 'จะให้เร็วต้องยอมให้คุณภาพตก' มาจากการนับต้นทุนแค่ค่าวัสดุกับค่าแรง แต่ต้นทุนก้อนใหญ่ของงานส่วนมากคือการทำซ้ำ การรอ และการตามแก้ของเสีย ซึ่งจะยิ่งโตขึ้นเมื่อลดคุณภาพลง ทำให้ถูกตั้งแต่ครั้งแรกแล้วเวลาและต้นทุนจะลดตามไปเอง

Quality / Cost

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “คุณภาพกับต้นทุนไม่ใช่ของที่ต้องแลกกัน” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อมีคนค้านว่าไอเดียนี้จะทำให้ช้าลงหรือแพงขึ้น

Quality / Cost

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ทำเผื่อไว้ก่อน คือการเอากองของไปบังปัญหาอื่น” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ทำล่วงหน้าเกินที่ต้องใช้ดูเหมือนขยัน แต่มันสร้างของค้างระหว่างทางที่กินพื้นที่ ต้องขน ต้องนับ และทำให้ของเสียถูกพบช้าลงเพราะกว่าจะหยิบมาใช้ก็ผ่านไปหลายวัน ปัญหาอื่นจึงถูกกองของบังไว้จนไม่มีใครเห็น

Lean / TPS

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ทำเผื่อไว้ก่อน คือการเอากองของไปบังปัญหาอื่น” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อเห็นงานกอง ของค้าง หรือการทำเผื่อไว้ก่อน

Lean / TPS

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ของใหญ่ทำให้ดีขึ้นเป็นครั้ง ของเล็กทำให้ดีขึ้นทุกวัน” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
การลงทุนก้อนใหญ่ยกระดับงานได้ทีเดียวเยอะ แต่พอติดตั้งเสร็จ ระดับนั้นจะค่อย ๆ ตกลงถ้าไม่มีใครดูแลต่อ ส่วนการปรับปรุงทีละเล็กโดยคนหน้างานใช้เงินน้อยและไม่หยุด — สองอย่างนี้ไม่ได้แทนกัน ของใหญ่สร้างระดับใหม่ ของเล็กรักษาระดับไว้และไต่ต่อ · 'ยังไม่มีงบ' จึงไม่ใช่เหตุผลที่จะไม่เริ่ม

Kaizen / Improvement Strategy

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ของใหญ่ทำให้ดีขึ้นเป็นครั้ง ของเล็กทำให้ดีขึ้นทุกวัน” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อมีคนบอกว่าปัญหานี้แก้ไม่ได้ถ้าไม่ซื้อเครื่องใหม่หรือไม่เปลี่ยนระบบ

Kaizen / Improvement Strategy

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “วัดที่ความพยายาม ไม่ใช่วัดแต่ตัวเงินที่ประหยัดได้” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ถ้าผู้บริหารดูแต่ผลลัพธ์ที่เป็นตัวเงิน คนจะเลิกเสนอเรื่องเล็กที่คิดเงินไม่ได้ ทั้งที่เรื่องเล็กคือสิ่งที่ทำได้ทุกวัน · เกณฑ์ที่ดูกระบวนการ (ลงมือกี่เรื่อง เรียนรู้อะไร ทำต่อเนื่องไหม) มองยาวกว่าและเป็นตัวที่ทำให้ผลลัพธ์ตามมาทีหลัง ส่วนเกณฑ์ที่ดูผลลัพธ์อย่างเดียวได้ตัวเลขเร็วแต่ทำให้กิจกรรมตายภายในปีเดียว

Kaizen / Management

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “วัดที่ความพยายาม ไม่ใช่วัดแต่ตัวเงินที่ประหยัดได้” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อออกแบบวิธีให้รางวัลหรือประเมินกิจกรรมไคเซ็น

Kaizen / Management

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “คนที่รับงานต่อจากเราคือลูกค้าของเรา” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
เมื่องานถูกส่งต่อหลายมือ คนทำจะไม่เห็นว่าความไม่เรียบร้อยของตัวเองไปโผล่ที่ไหน ปัญหาเลยกลายเป็นเรื่องของแผนกถัดไป · ถ้ามองคนที่รับงานต่อเป็นลูกค้า คำถามจะเปลี่ยนจาก 'ส่งได้หรือยัง' เป็น 'เขาเอาไปทำต่อได้เลยไหม' — และแผนกที่ติดกันจะคุยกันได้แทนที่จะโทษกัน

TQC / Quality

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “คนที่รับงานต่อจากเราคือลูกค้าของเรา” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อปัญหาเกิดที่รอยต่อระหว่างคน แผนก หรือกะ

TQC / Quality

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

หลักการ “ระบบข้อเสนอแนะต้องไต่สามขั้น ห้ามกระโดดข้าม” ว่าอย่างไร?

ดูเฉลย
ขั้นแรกเอาจำนวนก่อน — รับทุกเรื่องแม้จะเล็กหรือยังไม่สมบูรณ์ เพื่อให้คนเริ่มมองงานตัวเองว่ามีอะไรให้แก้ · ขั้นที่สองจึงสอนให้วิเคราะห์เป็น ข้อเสนอจะดีขึ้นเอง · ขั้นที่สามค่อยพูดถึงผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน · ที่ล้มเหลวกันส่วนใหญ่คือกระโดดไปขั้นสามตั้งแต่วันแรก แล้วได้ข้อเสนอไม่กี่ใบจากคนไม่กี่คน

Kaizen / Suggestion System

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →

ใช้หลักการ “ระบบข้อเสนอแนะต้องไต่สามขั้น ห้ามกระโดดข้าม” ตอนไหน?

ดูเฉลย
เมื่อเริ่มระบบข้อเสนอแนะ หรือเมื่อจำนวนข้อเสนอตกลง

Kaizen / Suggestion System

อ่านเรื่องนี้เต็ม ๆ →